Planejamento estratégico

Por Marco Antonio Granado

O cenário empresarial se torna cada vez mais complexo mediante as constantes turbulências econômicas, financeiras, políticas e sociais existentes, e o planejamento estratégico é uma ferramenta que contribui e auxilia com suas técnicas no processo de gestão nas organizações. Para ter um planejamento estratégicos nas organizações, deve-se colocá-lo em prática, sendo assim, são necessários gestores que se envolvam em seus elementos e práticas, em suas funções e limites (Colto & Pazzini, 2016).

O planejamento estratégia compreende um conjunto dos compromissos e ações definidos pelos gestores, com vistas a obter essa competitividade da empresa (Ireland, Hoskisson, & Hitt, 2017).

Para Colto & Pazzini (2016), o planejamento estratégico pode não garantir o sucesso, nem sequer eliminar os riscos presentes, mas contribui com os gestores das organizações na identificação de ameaças preliminarmente, podendo, assim, alterar, modificar e aprimorar sua atuação e aprimorar as suas perspectivas e cenários existentes.

O macroambiente econômico, social e político está cada vez mais sujeito a agitações e movimentações, especialmente a partir da década de 1990, limitando a vida útil da tecnologia e dos produtos, influenciando o equilíbrio da curva de maturidade mercadológica e afetando diretamente os ciclos econômicos que podem variar entre um boom; ou seja, um resultado extremamente positivo, e a estagnação, um resultado extremamente negativo. Diante desse dinamismo, o planejamento estratégico pode ser um componente importante para manter a empresa em uma posição competitiva (Rasmussen, 1990).

O planejamento estratégico norteia o gestor da empresa para identificar riscos e oportunidades, potencializando os benefícios e reduzindo os impactos negativos do macroambiente agitado e incerto dos anos 1990 e primórdios do século XXI. A escolha das estratégias utilizadas por uma empresa compreende (Rasmussen, 1990):

a) comportamento passivo;
b) comportamento neutro ou comportamento positivo;
c) penetração mercadológica;
d) desinvestimento ou investimento em certos segmentos;
e) conglomeração;
f) expansão horizontal ou vertical;
g) retrointegração ou pró-integração e;
h) por outro lado, retirada estratégica ou tática de certos segmentos, mercados ou produtos para evitar as ameaças e aproveitar oportunidades na continuidade de uma organização.

Para Rasmussen (1990), no cotidiano da empresa, muitas decisões devem ser tomadas em um dado momento, porém os reflexos dessas decisões poderão impactar a sua competitividade no longo prazo, entretanto, as variáveis relevantes para as decisões estratégicas são apenas parcialmente conhecidas, por exemplo:

a) os produtos e serviços da atualidade;
b) os clientes do “portfólio” de hoje;
c) os segmentos mercadológicos atualmente trabalhados;
d) os preços dentro de uma estrutura atualizada;
e) os custos de hoje mais os reajustes necessários;
f) a capacidade de produção e a produtividade de hoje;
g) os competidores da situação atual;
h) o macroambiente político, econômico e social e a legislação da atualidade.

Contudo, quando o gestor tomar decisões que refletirão somente após um médio ou longo prazo quanto ao comportamento e performance da empresa, modifica-se completamente a condição para identificar se está certa ou errada, inclusive para que se possa corrigir ou mesmo interromper esse ato. Isto é, não se pode esquecer que, para este caso, as variáveis conhecidas hoje modificam-se convertendo em mistérios os resultados e reflexos no futuro. Assim, o feedback dessas ações com reflexos a médio e longo prazos somente chegarão no futuro, com respostas que muitas vezes que nem chegarão. Dessa forma, corrigir nessa situação ou condição não será nada fácil, fortalecendo que o futuro permanecerá continuamente distinto do presente (Rasmussen, 1990).

O planejamento estratégico é, pensamento no futuro e controle desse futuro, é a elaboração organizada de estratégias, atitudes estratégicas e a escolha da melhor atitude no tempo correto para a organização (Kich, Pereira, Emmendoerfer, & Santos, 2008).

É elaborado em três etapas (Kich, Pereira, Emmendoerfer, & Santos, 2008):

a) primeira: quando percebe e define a indispensabilidade para organização em fazer um plano estratégico escolhendo seu método;

b) segunda:  inicia-se nas reuniões, lugar da efetiva elaboração do plano estratégico, definindo: missão, valores e visão da organização, consequentemente, seus fatores críticos de sucesso; análise de seus fatores externos e internos, a maximização das oportunidades e o controle das ameaças, gerando um diagnóstico estratégico situando a empresa quanto a seus aspectos internos e externos, portanto, definindo a estratégia a ser implementada; e

c) terceira: sua implementação.

 

Marco Antonio Granado, empresário contábil, contador, palestrante e escritor de artigos empresariais. Atua como consultor empresarial nas áreas contábil, tributária, trabalhista e de gestão empresarial. Atua como docente na UNISESCON e no SINDCONT-SP. Atua como consultor contábil, tributário, trabalhista e previdenciário do SINFAC-SP e da ABRAFESC. É membro da 5ª Seção Regional do IBRACON. É bacharel em contabilidade e direito, com pós-graduação em direito tributário e processo tributário, mestre em contabilidade, controladoria e finanças.

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