People Analytics e o direito do trabalho: como usar dados sem criar riscos jurídicos

Por Marco Antonio Granado

A gestão empresarial contemporânea deixou de ser orientada apenas por intuição, experiência ou sensibilidade do gestor e, assim, hoje, decisões estratégicas relacionadas a pessoas, sendo elas: contratação, promoção, remuneração variável, desligamentos e planejamento de equipes, são cada vez mais fundamentadas em dados estruturados. Nesse contexto, surge o People Analytics como ferramenta de vantagem competitiva.

Entretanto, para empresários, gestores e diretores, a adoção dessa prática exige uma compreensão clara de seus limites jurídicos, especialmente à luz da LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais) e da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Assim, a utilização inadequada de dados de colaboradores pode transformar uma ferramenta estratégica em um passivo trabalhista relevante.

People Analytics consiste na coleta, organização e análise de dados relacionados ao capital humano da empresa, com o objetivo de melhorar a qualidade das decisões. Dessa forma, indicadores de absenteísmo, rotatividade, desempenho, engajamento, perfil comportamental e produtividade passam a ser mensurados de forma estruturada, permitindo análises preditivas e diagnósticos mais precisos, representando, para a alta administração, ganhos diretos de eficiência, redução de custos e maior previsibilidade de riscos internos.

Ou seja, People Analytics é o uso estratégico de dados sobre colaboradores para orientar decisões de gestão de pessoas com base em evidências, observando os limites legais e de governança.

O problema surge quando se ignora que, por trás de cada indicador, há um dado pessoal protegido por legislação específica. Dessa forma, a LGPD estabelece que qualquer tratamento de dados deve observar princípios como finalidade, necessidade, transparência e segurança. Essa exigência, no ambiente trabalhista, ganha contornos ainda mais delicados, pois existe evidente assimetria de poder entre empregador e empregado. Por exemplo, o consentimento do trabalhador raramente é considerado plenamente livre, o que torna essa base legal frágil para sustentar práticas de tratamento de dados. Assim, em muitas situações, a base jurídica mais adequada será a execução do contrato de trabalho ou o cumprimento de obrigação legal, e não o consentimento.

A situação se torna ainda mais sensível quando envolve dados classificados como sensíveis, como informações de saúde, biometria, convicção religiosa ou filiação sindical. Dessa forma, a utilização desses dados em modelos estatísticos ou algoritmos de avaliação pode gerar discriminação indireta, ainda que não intencional. Um sistema que correlaciona afastamentos médicos com desempenho, por exemplo, pode levar à exclusão sistemática de colaboradores que passaram por tratamento de saúde, abrindo espaço para questionamentos judiciais por discriminação ou dano moral.

Outro ponto crítico diz respeito às decisões automatizadas. Assim, a LGPD garante ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas exclusivamente com base em tratamento automatizado de dados. No campo trabalhista, isso significa que um desligamento, uma promoção negada ou uma reestruturação baseada exclusivamente em um score algorítmico poderá ser questionado judicialmente. Além disso, a Justiça do Trabalho tende a aplicar o princípio da proteção ao empregado, analisando com rigor eventuais práticas que possam ser interpretadas como impessoais ou discriminatórias.

É importante compreender que algoritmos não são neutros e, assim, refletem os dados que os alimentam e os critérios definidos por quem os constrói. Se o histórico da empresa revela desigualdades estruturais, o sistema poderá reproduzi-las de forma automatizada. Assim, o uso de People Analytics sem auditoria periódica pode consolidar vieses e ampliar riscos jurídicos.

Por outro lado, quando bem implementado, o uso estratégico de dados pode atuar justamente na prevenção de passivos trabalhistas. A análise estruturada de jornadas pode identificar padrões de horas extras excessivas antes que se transformem em ações judiciais, e o monitoramento de indicadores de clima organizacional pode antecipar conflitos internos. Dessa forma, a identificação de áreas com alto índice de afastamentos pode orientar intervenções preventivas em saúde e segurança do trabalho, confirmando que o dado obtido não é o problema; o problema é a ausência de governança sobre esse dado obtido.

Governança de pessoas, nesse cenário, torna-se elemento central da estratégia empresarial, implicando estabelecer políticas claras de tratamento de dados, definir responsabilidades internas, integrar os departamentos de recursos humanos, tecnologia e jurídico e implementar controles de segurança da informação. Significa também aplicar o princípio da minimização: coletar apenas os dados estritamente necessários para atingir uma finalidade legítima e previamente definida. Assim, dados coletados “por precaução” ou “porque podem ser úteis no futuro” representam risco jurídico desnecessário.

Além disso, a transparência deve ser incorporada à cultura organizacional, tendo-se a consciência de que os colaboradores precisam compreender quais dados estão sendo coletados, para quais finalidades e como são protegidos. A ausência de comunicação clara aumenta a percepção de vigilância e pode gerar desconfiança interna, impactando negativamente o clima organizacional.

Para empresários e gestores, o uso de People Analytics deve ser encarado como decisão estratégica que envolve risco regulatório, reputacional e financeiro, pois essa maturidade na gestão de dados de pessoas demonstra responsabilidade corporativa e fortalece a imagem institucional perante colaboradores, investidores e mercado.

Empresas que estruturam adequadamente sua governança de dados não apenas evitam sanções administrativas e condenações trabalhistas, mas também constroem vantagem competitiva sustentável.

O equilíbrio necessário está entre eficiência e prudência, e a utilização do People Analytics deve apoiar a decisão humana, e não substituí-la integralmente. Assim, a análise de dados é instrumento de inteligência empresarial, mas a decisão final deve considerar critérios jurídicos, éticos e estratégicos.

Em um ambiente empresarial cada vez mais orientado por métricas, a verdadeira sofisticação não está apenas na capacidade de coletar e cruzar informações, mas na habilidade de fazê-lo dentro dos limites legais e com responsabilidade institucional. Assim, empresas que compreendem essa lógica conseguem transformar dados em valor sem transformar inovação em risco.

Marco Antonio Granado é empresário contábil, contador, perito judicial, docente, palestrante e escritor de artigos empresariais. Atua como consultor empresarial nas áreas contábil, fiscal, tributária, trabalhista e de gestão empresarial. É docente na UNISESCON-SP, SINDCONT-SP, CRC-SP, SINFAC-SP, ABRAFESC e outras entidades. Atua como orientador contábil, tributário, trabalhista e previdenciário do SINFAC-SP e da ABRAFESC. Foi conselheiro consultivo da JUCESP (2019–2022) e membro da 5ª Seção Regional do IBRACON (2017–2025). Atualmente, representa o SINFAC-SP atuando como Membro na Comissão de Direito das Micro e Pequenas Empresas da OAB-SP (CDMPE). É Bacharel em Contabilidade e em Direito, pós-graduado em Direito Tributário e Processo Tributário, mestre em Contabilidade, Controladoria e Finanças pela FIPECAFI-USP.